Fáze 20–50 lidí: kdy firma přeroste svůj způsob řízení
Firma roste, ale její řízení přestává stačit. Mezi 20 a 50 lidmi se láme způsob fungování — a to, co dřív drželo firmu pohromadě přirozeně, začíná být limitem.
Firma roste. Zakázky jsou. Tým se rozšířil.
A přesto se řízení postupně komplikuje.
Navenek to často vypadá dobře, někdy lépe než kdy dřív. Uvnitř se ale začíná objevovat zvláštní tíha. Věci, které dřív fungovaly přirozeně, najednou vyžadují víc domlouvání, víc kontrol a víc zásahů majitele. Firma funguje, ale už nefunguje tak lehce jako dřív.
Nepřijde to jako krize ani jako jeden konkrétní problém. Spíš se postupně mění každodenní realita. Přibývá lidí, rozhodnutí a vazeb mezi týmy. A to, co dřív drželo pohromadě samo, najednou vyžaduje vědomé řízení. Nezvětšuje se jen objem práce. Zvětšuje se složitost firmy.
V menším týmu se většina věcí udrží přirozeně pohromadě. Majitel je blízko všemu důležitému, informace se šíří rychle a odpovědnosti fungují i bez přesného pojmenování. Lidé vědí, co mají dělat, protože sdílí stejný kontext a firma je stále čitelná jako celek.
Jenže mezi dvaceti a padesáti lidmi tento model přestává stačit. Ne proto, že by byl špatně nastavený. Jen vznikl pro jinou velikost firmy.
V určitém bodě přestane být možné udržet fungování osobní přítomností a průběžným dorovnáváním detailů. Majitel se ocitá u většího množství operativních rozhodnutí, než by odpovídalo jeho roli. Ne proto, že by je chtěl držet, ale protože se k němu vracejí. Někde chybí jasné rozhodnutí, jinde se ztratí informace, jinde na sebe týmy nenavážou tak, jak by měly.
Tým přitom může působit pracovitě a schopně. Problém nebývá v nasazení. Problém je v tom, že celek už nedrží pohromadě tak samozřejmě jako dřív.
To se pak projevuje nenápadně, ale vytrvale. Firma není nefunkční, ale zpomaluje. Rozhodnutí trvají déle, protože není úplně jasné, kdo je má udělat a z čeho mají vycházet. Noví lidé se zapojují pomaleji, protože se učí firmu spíš od konkrétních lidí než z jasně nastaveného fungování. Informace existují, ale nejsou na správném místě ve správný čas.
Každý dělá svoji část práce. Koordinace mezi nimi ale začíná stát víc energie, než by měla. A majitel má často pocit, že čím firma roste, tím víc věcí musí znovu držet v rukou.
Právě tady vzniká časté nedorozumění. Majitel si logicky začne říkat, že firma potřebuje víc lidí, silnější manažery nebo pevnější kontrolu. Tyto závěry dávají smysl, protože vycházejí z toho, co je na povrchu vidět. Jen nebývají přesné.
Přijmout další lidi do prostředí, které už teď není dost čitelné, obvykle jen zvýší nároky na koordinaci. Přivést manažera do firmy, kde nejsou ukotvené odpovědnosti a rozhodovací rámec, znamená dát mu roli bez opory. A přidat kontrolu do systému, který je nepřehledný, většinou nepřinese větší klid, ale větší tření.
Skutečný problém bývá jinde.
Firma vyrostla rychleji než její způsob řízení.
To je situace, kterou majitelé většinou cítí, ale neumí ji přesně pojmenovat. Původní model fungování firmu dostal do současné velikosti, a právě proto je přirozené se o něj dál opírat. Jenže improvizace, která byla v menší firmě výhodou, se ve větší firmě začíná měnit v brzdu.
Věci stále stojí hlavně na jednotlivcích, jejich zkušenosti, ochotě a paměti, místo aby stály na srozumitelném systému. Firma pak nepřenáší výkon do struktury, ale do lidí. A to má své limity.
Když se tato fáze neřeší, chaos nezačne mizet sám od sebe. Naopak roste spolu s firmou. Každý další člověk, projekt nebo zákazník přidává další vrstvu složitosti do modelu, který už teď sotva drží.
Majitel se postupně stává bottleneckem, i když se o to vědomě nesnaží. Do jeho role se vrací rozhodnutí, vyjasňování i poslední pojistka, že se věci opravdu dotáhnou. Nejlepší lidé začnou být unavení z prostředí, kde musí příliš často domýšlet to, co by mělo být jasné.
Firma pak ztrácí tempo ne proto, že by neměla potenciál, ale proto, že její vnitřní fungování přestává stačit tomu, kam se dostala.
Tento stav se často projevuje jako tzv. růstový dluh, kdy firma roste rychleji než její vnitřní fungování — více o tomto tématu rozebírám v článku na radimkamenik.cz.
V této chvíli firmy obvykle nepotřebují další vrstvu obecných doporučení. Potřebují změnit způsob řízení tak, aby odpovídal jejich současné velikosti a složitosti. Potřebují ukotvit odpovědnosti, zpřehlednit rozhodování a dát každodennímu fungování rámec, který sníží závislost na osobní koordinaci jednoho člověka.
Nejde o to firmu svázat. Jde o to udělat ji čitelnější a řiditelnější.
Právě proto v této fázi často vzniká potřeba někoho, kdo se dívá na fungování firmy jako celek. Nejen na jednotlivé problémy, ale na to, jak spolu souvisejí role, rozhodování, koordinace a provozní rytmus firmy.
Tuto situaci popisuji jako moment, kdy firma přeroste svůj způsob řízení. A právě tehdy začíná dávat smysl řešit nastavení odpovědností, rozhodování a provozního fungování ne jako jednotlivé opravy, ale jako jeden celek. Zároveň je důležité rozumět i tomu, jak se taková změna ve firmě zavádí v praxi, protože bez toho zůstává správná úvaha jen na úrovni diagnózy.
Kde v tom dává smysl Fractional COO
Role Fractional COO do této situace nevstupuje jako krizové řešení ani jako náhrada majitele. Dává smysl spíš tehdy, když firma funguje, ale její provozní model už nestačí. Když je potřeba posílit řízení firmy zevnitř, bez nutnosti hned vytvářet plnohodnotnou roli na plný úvazek.
Nejde o to firmu převzít. Jde o to pomoci jí dorůst do způsobu fungování, který bude odpovídat tomu, čím už se reálně stala.
Pro majitele je důležité ještě jedno uklidnění. Tato situace obvykle neznamená, že firmu vedl špatně. Spíš znamená, že ji dovedl do fáze, kde už původní způsob řízení nestačí. To je rozdíl.
Není to selhání. Je to přechod.
A právě ten bývá dobré nepřehlížet příliš dlouho. Čím dřív se podaří pojmenovat, že problém není v jednotlivostech, ale v samotném způsobu fungování firmy, tím snazší je tu změnu udělat bez zbytečného chaosu.
Pokud je vám tohle téma blízké, navazující texty na fractionalcoo.cz rozebírají podrobněji, kdy tato role dává smysl, co ve firmě skutečně řeší a jak spolupráce obvykle probíhá.
Související články:
DALŠÍ KROK
Externí provozní ředitel je role, ne konkrétní služba jedné osoby. V České republice se této roli věnuje jen omezený počet lidí s odpovídající zkušeností.
Jedním z nich je Radim Kameník, externí provozní ředitel pracující s firmami v přechodové fázi.
→