Proč firma nefunguje, i když má dobré lidi
Máte schopný tým, ale firma přesto drhne? Výsledky kolísají, rozhodnutí se vracejí nahoru a výkon neodpovídá kvalitě lidí. Problém často není v lidech, ale v tom, jak je firma nastavená.
Máte dobré lidi. Přesto firma nefunguje tak, jak by měla. Tým je schopný, pracovitý, často i loajální. Přesto výstup není stabilní. Některé věci se povedou výborně, jiné se zadrhnou bez zjevného důvodu. Výsledky kolísají víc, než by odpovídalo kvalitě lidí, které ve firmě máte.
Tohle bývá pro majitele matoucí moment. Na jedné straně vidí, že kolem sebe nemá slabý tým. Na druhé straně cítí, že se firma neopírá o pevné fungování, ale spíš o to, kdo zrovna co zachytí, domluví nebo dotlačí. Firma roste, ale výkon neroste s ní. Chvíli táhne dopředu, chvíli se rozpadá do stran.
První interpretace bývá přirozená. Firma asi potřebuje silnější lidi. Lepší manažery. Zkušenějšího člověka do vedení. Někoho, kdo věci víc převezme. Tahle úvaha dává smysl, protože problém se na povrchu opravdu projevuje přes lidi. Někdo něco nedotáhne. Někdo si něco neuhlídá. Někdo čeká, místo aby rozhodl. Jenže právě tady se často zamění příčina za projev.
Ve skutečnosti firma nepřestává fungovat proto, že by měla špatné lidi. Přestává fungovat proto, že lidé pracují v systému, který nedrží pohromadě. Uvnitř firmy není dost jasné, kdo co skutečně vlastní. Rozhodování nemá zřetelný rámec. Koordinace stojí víc na osobní snaze než na nastavení. A spojení mezi týmy funguje podle toho, kdo je zrovna aktivní, ne podle toho, jak je práce uspořádaná.
Pak vzniká zvláštní situace. Firma má dobré lidi, ale neumí jejich kvalitu převést do stabilního výkonu. Místo toho ji spotřebovává v tření. V nejasnostech. V návratech k témuž rozhodnutí. V opakovaném dorovnávání věcí, které měly být jednou vyřešené a uzavřené.
V praxi to nebývá nijak dramatické na první pohled. Spíš únavné. Stejní lidé podávají velmi rozdílný výkon podle toho, v jakém kontextu se zrovna pohybují. V jednom projektu fungují přesně a samostatně, v jiném se práce rozpadá mezi prsty. Ne proto, že by se změnili oni, ale protože se změnilo prostředí kolem nich. Někde je jasné zadání, návaznosti i odpovědnost. Jinde zůstává spousta věcí mezi. A právě v tom „mezi“ se ztrácí výkon.
Rozhodnutí se navíc začnou vracet nahoru. Ne vždy proto, že by je lidé neuměli udělat, ale proto, že si nejsou jistí mandátem. Když není jasné, kdo rozhoduje, kdo nese důsledek a kde končí jedna role a začíná druhá, přirozenou reakcí je opatrnost. Lidé čekají. Ověřují si. Posouvají věci výš. Majitel pak nemá pocit, že by tým nechtěl fungovat. Má pocit, že bez něj se nic opravdu nedokončí.
Stejně tak práce může být poctivě odvedená, a přesto na sebe nenavazovat. Obchod něco slíbí, delivery to zachytí pozdě. Výroba něco udělá správně, ale bez vazby na kapacitu další části firmy. Back office funguje přesně, jenže pozdě dostává informace. Každý odvádí svůj kus práce, ale celek se nechová jako celek. Firma pak připomíná soustavu schopných částí bez pevného převodu mezi nimi.
To je důležitý moment. Problém není v tom, že lidé selhávají. Problém je v tom, jak je firma nastavená.
Firma nepřenáší výkon do systému. Přenáší ho do lidí.
Nositelem fungování nejsou struktury, ale konkrétní lidé. Ti, kteří věci drží silou vlastní zkušenosti, svědomitosti nebo energie. Takový model může nějakou dobu fungovat. Jenže s růstem firmy začíná být drahý. Nejdřív ne finančně. Nejdřív lidsky a provozně.
Nejprve se objeví únava. Schopní lidé začnou být přetížení ne množstvím práce, ale množstvím korekcí, které musí kolem své práce dělat. Musejí si věci domlouvat bokem, připomínat, ověřovat, jistit. Postupně roste frustrace, protože ani dobrý výkon nevede automaticky k dobrému výsledku. A pak někdy odcházejí právě ti nejlepší. Ne nutně kvůli penězům. Spíš proto, že dlouhodobě nechtějí nést firmu na zádech tam, kde by ji měl nést systém.
Majitel se mezitím postupně stává místem, kde se firma zpomaluje. Ne proto, že by delegovat neuměl nebo nechtěl. Spíš proto, že firma ještě nedorostla do způsobu řízení, který by delegaci opravdu unesl. Tak se k němu vracejí rozhodnutí, konflikty priorit, nejasnosti mezi rolemi i jemné provozní šumy, které se samy nevyřeší. Čím víc firma roste, tím víc musí majitel osobně dorovnávat, aby celek držel. A právě v tu chvíli už nejde o problém jednotlivců. Jde o problém konstrukce.
Firma v této fázi obvykle nepotřebuje další vrstvu improvizace. Potřebuje jasnější odpovědnosti. Potřebuje rámec, ve kterém je zřejmé, kdo rozhoduje, kdo vlastní výsledek a jak na sebe práce navazuje mezi týmy. Potřebuje provozní rytmus, který nenutí všechno řešit znovu od nuly. A často také potřebuje pojmenovat, že tohle není známka selhání, ale přirozený důsledek růstu. To, co fungovalo dřív, přestalo stačit ne proto, že to bylo špatně, ale protože to vzniklo pro jinou velikost firmy.
Právě tady začíná dávat smysl dívat se na firmu jako na systém. Neřešit jen to, kdo kde selhal, ale proč se věci vůbec musí zachytávat ručně. Neptat se jen, kdo je slabý, ale kde firma spoléhá na osobní koordinaci tam, kde už měla mít jasnější strukturu. Podobné situace se obvykle začnou objevovat ve chvíli, kdy firma přeroste svůj způsob řízení, a právě tehdy dává smysl řešit, kdy dává smysl externí provozní ředitel.
Kde v tom dává smysl Fractional COO
Role Fractional COO do toho vstupuje nenápadně, ale podstatně. Není to člověk, který přichází hodnotit jednotlivce. Ani někdo, kdo firmu řídí místo majitele. Je to role, která se dívá na celek a pomáhá firmě upravit způsob fungování tak, aby odpovídal její aktuální velikosti a složitosti. Neřeší izolované symptomy, ale vazby mezi nimi. Nehledá viníka, ale slabé místo v konstrukci.
Dobří lidé tedy nejsou zárukou fungující firmy. Jsou jen její možností. Aby se tahle možnost proměnila ve stabilní výkon, musí ji firma unést svým uspořádáním. Musí mít způsob, jak převádět schopnost lidí do opakovatelného výsledku. Bez toho bude i silný tým působit slaběji, než ve skutečnosti je. V mnoha případech se to pak projeví i tím, že majitel zůstává u většiny rozhodnutí, i když by nemusel.
Není to selhání lidí. A často ani selhání majitele. Je to přirozená fáze růstu, kterou popisuji jako růstový dluh. Je to přirozená fáze růstu, ve které původní způsob fungování přestane stačit dřív, než si to firma stihne přesně pojmenovat. Čím dřív se tohle napětí podaří pojmenovat správně, tím méně energie se ztratí v domněnkách, personálních zkratkách a zbytečné frustraci.
Firma pak nemusí hledat lepší lidi pro systém, který je brzdí. Může začít stavět systém, který konečně pustí dobré lidi k výkonu — místo aby je brzdil.
Související články:
DALŠÍ KROK
Externí provozní ředitel je role, ne konkrétní služba jedné osoby. V České republice se této roli věnuje jen omezený počet lidí s odpovídající zkušeností.
Jedním z nich je Radim Kameník, externí provozní ředitel pracující s firmami v přechodové fázi.
→