Proč se věci ve firmě zpomalují
Firma roste, ale věci trvají déle než dřív. Lidé pracují, projekty běží, přesto se vše posouvá pomaleji. Problém často není v nasazení, ale v tom, jak práce ve firmě skutečně funguje.
Rostoucí firma se často nezastaví naráz. Spíš zpomalí. Ne tak, aby to bylo na první pohled dramatické, ale dost na to, aby to začalo být cítit v každém týdnu. Věci, které dřív prošly jedním hovorem, dnes obcházejí několik lidí. Rozhodnutí, která kdysi vznikala přirozeně, se vracejí na další kolo. Projekty běží, ale nepohybují se plynule. Poskočí, zastaví se, čekají, znovu se rozběhnou.
Firma působí, že pracuje. A přesto má majitel stále silnější pocit, že všechno trvá déle, než by mělo.
První vysvětlení bývá logické. Tým není dost samostatný. Někteří lidé si věci neuhlídají. Manažeři nedotahují. Někdo čeká, místo aby rozhodl. Tahle interpretace dává smysl, protože problém se na povrchu opravdu projevuje přes lidi. Jenže právě tady se často zamění příčina za projev.
Ve většině firem této velikosti nebývá hlavní problém v tom, že by lidé nepracovali. Práce je naopak hodně. Schůzky běží, úkoly se plní, aktivita nechybí. Jen se z ní stále častěji nestává skutečný posun.
Firma začne připomínat převodovku, ve které motor běží, ale síla se nepřenáší čistě dál. Energie se neztrácí nedostatkem nasazení. Ztrácí se třením mezi jednotlivými částmi firmy.
To je důležitý rozdíl. Firma není pomalá proto, že by lidé stáli. Je pomalá proto, že práce mezi nimi nepřechází hladce.
Jedna část něco připraví, druhá na to naváže pozdě. Někdo čeká na vstup, který měl přijít dřív. Jinde se věc vrací k přepracování, protože na začátku chyběl kontext. Informace nejsou na správném místě ve správný čas, a tak se stejné téma otevírá znovu. Ne jako chyba jednoho člověka, ale jako důsledek toho, že vazby mezi lidmi, rolemi a týmy už nejsou řízené vědomě.
Když práce neplyne, začne se vracet
Právě tady začíná být vidět, proč se věci ve firmě zpomalují, i když všichni působí vytíženě. Rozhodnutí neplynou po jasné linii. Některá se vracejí, protože není úplně zřejmé, kdo má mandát je uzavřít. Jiná čekají, protože člověk sice nese úkol, ale ne rozhodovací pravomoc. A další se posouvají výš prostě proto, že opatrnost je ve slabém rámci bezpečnější než samostatnost.
Navenek to pak vypadá, že rozhodnutí se vracejí k majiteli. Ve skutečnosti se vracejí k místu, kde firma nechala poslední jistotu.
Podobně to bývá s opakováním práce. Věc se vyřeší, ale neuzavře. Za dva týdny se otevře znovu. Ne proto, že by si ji lidé nepamatovali, ale protože chybí rámec, který by jednou udělané rozhodnutí přenesl do běžného fungování.
Firma pak netrpí nedostatkem práce. Trpí tím, že tutéž práci musí pořád dorovnávat. Stejná témata se vracejí v jiném obalu. Jako by firma každé ráno skládala stejný stůl, jen aby na něm mohla začít pracovat.
Ještě viditelnější je to mezi týmy. Obchod něco domluví, ale provoz to zachytí pozdě. Delivery odvede svou část dobře, jen bez návaznosti na kapacitu dalšího týmu. Back office funguje přesně, ale dostává informace ve chvíli, kdy už musí jen improvizovat.
Každý dělá svůj kus práce poctivě, ale celek se nechová jako celek.
Majitel to obvykle pozná dřív pocitem než číslem. Právě v této fázi se často ukáže, že majitel musí být u příliš mnoha věcí, aby se vůbec pohnuly. Musí připomínat souvislosti, které by měly být samozřejmé. Musí znovu spojovat části firmy, které už by měly být spojené samy od sebe. Proč k tomu dochází a jak z toho ven, rozebírám v samostatném článku proč musí být majitel u všeho.
Ne proto, že by firma byla nefunkční. Spíš proto, že její fungování stojí víc na osobní koordinaci než na uspořádání.
A to je přesně bod, kdy se z růstu stává složitost.
S růstem firmy se totiž nemění jen objem práce. Mění se i počet vazeb mezi lidmi, týmy a rozhodnutími. To, co šlo u deseti lidí uřídit přirozeně, se u třiceti nebo padesáti lidí začne lámat.
Dřív stačilo, že byli všichni blízko sobě a většinu věcí šlo domluvit cestou mezi dveřmi. Později už stejný model nevytváří rychlost, ale zpoždění.
Právě tehdy se ukazuje, že firma přerostla svůj způsob řízení. Právě tak se v praxi často začíná projevovat i růstový dluh.
Tohle bývá pro majitele matoucí fáze. Firma pořád funguje. Má klienty, lidi i výsledky. Jenže uvnitř začíná narůstat provozní tření.
Projekty se hýbou skokově, ne plynule. Věci se řeší ve více kolech. Schopní lidé tráví příliš mnoho energie tím, že si navzájem překládají kontext, dohledávají informace nebo čekají na potvrzení.
Firma tak nezpomaluje kvůli nedostatku aktivity. Zpomaluje kvůli tomu, že aktivita není poskládaná do systému.
A právě proto bývá zavádějící říkat, že problém je v tempu. Tempo je až důsledek.
Skutečný problém je v tom, jak je práce uspořádaná. Jak jsou rozdělené role. Jak se rozhoduje. Jak spolu navazují týmy. Jak se informace dostávají tam, kde mají být.
V určité fázi už nestačí spoléhat na to, že si to firma nějak předá sama. Musí být vědomě nastavené odpovědnosti a rozhodování, jinak bude i dobrá práce narážet na neviditelné stěny.
To je také důvod, proč firma často nefunguje, i když má dobré lidi.
Schopný tým sám o sobě nestačí, pokud pracuje v prostředí, které mu bere plynulost. Lidé pak nevypadají slabě proto, že by slabí byli. Vypadají slaběji, než jací ve skutečnosti jsou, protože systém jejich práci brzdí.
Firma nepřenáší výkon do struktury, ale do jednotlivců.
V takové chvíli nedává smysl dívat se jen na jednotlivé symptomy. Nedává smysl řešit zvlášť porady, zvlášť manažery a zvlášť projekty. Všechny se lámou na tom, jak firma funguje jako celek.
Kde v tom dává smysl Fractional COO
A právě do tohoto prostoru vstupuje role, která neřeší jednu část izolovaně, ale vazby mezi nimi.
Pokud vás zajímá, jak spolupráce s Fractional COO probíhá v praxi, dává smysl chápat ji jako práci se systémem firmy, ne jako zásah do jednotlivostí.
Když se věci ve firmě zpomalují, nebývá to selhání lidí. A často ani selhání majitele. Je to okamžik, kdy firma vstoupila do fáze, ve které už původní způsob fungování nestačí, ale nový ještě nebyl vědomě postavený.
Práce existuje, ale neplyne.
A dokud se tohle nepodaří pojmenovat správně, bude firma hledat problém v lidech, i když leží v systému mezi nimi.
Související články:
Proč se rozhodnutí ve firmě vracejí k majiteli
Proč firma nefunguje, i když má dobré lidi
DALŠÍ KROK
Externí provozní ředitel je role, ne konkrétní služba jedné osoby. V České republice se této roli věnuje jen omezený počet lidí s odpovídající zkušeností.
Jedním z nich je Radim Kameník, externí provozní ředitel pracující s firmami v přechodové fázi.
→